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我的10年互联网创业自传——在对的时间对的空间做对了三件事(第7集)

2023-05-10 14:56:27

团队军训生活图片

在顺应潮流大势中，如果我们做对了一两件关键的事情，都可能给公司带来质的飞跃，幸运的是，这一年，我们同时做对了三件事。试客联盟3.0模式的推出，市场需求非常强劲，2012年，我们全体上下，武装到了牙齿，全投入到扩张战中，这一年是我们高速成长的元年，经过前面几年的摸爬滚打，现在终于上道了，在选对了行业，选对了市场定位，加上我们有对的产品，再加上，我们还做对了三件事。

第一件是：军队文化的导入；第二件是：公司系统化；第三件是：成功推出体验营销4.0模式——众划算。这三件事，被我称为一站网发展史上的三大战役。三大战役的打响标志着，一家西南最大的互联网公司即将诞生。

为什么说军队文化的导入，被列为2012年第一件对的事情呢？我们虽然是互联公司，在公司创立好长的一段时间里，我们干的80%是销售公司的活，就像当年早期的阿里巴巴，说是互联网公司，实际也是销售公司，早期我们跟阿里很相似，他卖诚信通会员，我们卖试客联盟VIP；他后来有淘宝网平台，我们后来有众划算平台。这也是符合规律的，在那个年代，互联网公司创业早期，以销售驱动，类似阿里一类的公司，有满多的。要活下去，肯定是要把产品卖出去，把钱收回来，也没什么不好意思承认的，哪时我们销售占公司的权重是很大的，当然这个权重会随着平台的积累，慢慢的下调比例。

既然是一个销售驱动型的公司，组织的执行力和扩张性，就显得尤为重要。什么样的组织这两方面的能力最强？我们看完社会上所有的组织，发现只有一个组织的执行力和扩张性是最强的，就是军队。学习，我们就要向最强的学习。很多人觉得我们一站网搞军事化文化，是因为李总是个军事迷，其实不完全是，我是喜欢军事，算不上军事迷，。我们导入军事化文化，更主要是他合适销售型公司。

首先表现在，他的扩张性非常强，扩张的逻辑是非常清晰的，他可容纳几千几万人团队，组织的效率依然很高，不乱。我们当时是这样设计的，基本和部队那一套是一样的，5至6个人组成一个排，里面设一个排长，排长职位就等于外面公司的见习主管，是最基层的“”，是连队里面比较老练的一线员工，因为我们扩张要求很快的，在哪时候一个干了半年的员工就必须升上来做排长，好长一段时间里，新人占了员工的大幅比例。

两个排组成一个连，设一名连长，连长职位就等同于外面公司的销售主管；三个连队编成一个营，设营长一名，营长职位等同于外面公司的销售经理；再由三个营，编成一个团，设团长一名，团长职位等同于外面公司的销售总监；再由三个团编成一个师，设师长一名，师长职位等同于外面公司的销售副总；再由三个师编成一个军，设军长一名，军长职位等同于外面公司的销售总经理。我们见到上级，不叫主管经理的，。

就这样，排长上面是连长，连队上面是营长，营长上面是团长，团长上面是师长，师长上面有军长，，也叫总指挥，办公室挂的牌，都不叫总裁办公室，叫“总指挥部”。自2011至2014年，四年时间，我们由50人扩编到一个军，一千多人的销售队伍，我们一个军的人数，可不能跟正规部队的一个军比哈。在2014年去上那个不该培训的培训之前，这支队伍是互联网公司里不可多见的优秀销售团队。那个是什么培训，是什么培训公司我这里就不讲人家了，一站人懂的。

有了军队的氛围、文化，还要有军队行为之实，军队给你什么样的印象？雷厉风行，说一不二，迎难而上，好战敢战，绝对的执行力……，我们把这些特质都融进团队行为当中来。连跟连内部有业绩PK，营跟营之前有业绩PK，团与团之间也有业绩PK，我们的PK文化也是很疯狂的，从士兵到团长，人人都有至少一个业绩PK对赌的对象，人人有挑战，人人有对手，人人有追兵，每个月初都搞业绩PK誓师大会，每个人都要自己从口袋掏钱出来对赌的，谁业绩赢，对赌金归谁，个个压力都挺大的。

还有一个文化比较值得分享，我们每个月都搞一次月度的军功授勋仪式，业绩前三名个人、连队，分别跟据业绩排名授予：一等功勋章，二等功勋章，三等功勋章，，给你几分钟，分享你本月的授勋获奖感言，台底下几百上人千听你分享，是怎么个努力取得这一枚勋章的。哇，下面的雷鸣般的掌声，还有异性羡慕和爱慕眼神，搞得台上这几个本来就拼得只剩半条命的鬼，其爽无比，心中暗暗发誓，下个月我还要再站在这个台上。底下一个个，那可是打了鸡血的人，更是受不了台上那几个人在那里嘚瑟，特别加上主持人旁敲侧击，台底下的人真受不了，也暗暗发誓，下个月我一定要站在台上。当然，除了有军功章，还有丰厚的奖金，还能和帅气的李总合影（哈哈，又来嘚瑟了）。

在军队文化导入的时候，我们学部队学到什么程度？我们把部队里的特种兵那一套也进行了实践，成果相当不错，特种兵给你什么样的印象？是不是特别利害的，全方位，全功能，能在任何条件下完成作战任务的兵王！要是企业里的销售人员，也能像特种兵一样去完成销售目标，是每一位老板都想要的吧。

当时正有一部电视连续剧《我是特种兵》，我正是受这部影视作品的影响，！没错，我们也叫狼牙。我们的队员也是经过层层选拔的，从几百个销售里面选了七名各方面最优秀的销售人员，当时万春良和陈薇，正好跟我一样迷《我是特种兵》，春良是退伍军人，有那种范，陈薇心中一直有好莱坞大片那种英雄主义和侠客梦，我们组建这样一支队伍，他俩是最为合适的干部人选，前提是，他两的能力也是最适合的。

我们给这支队伍最优秀人才，最好的条件，最苛刻的销售训练，和最高的销售目标，抱括他们的用餐营养搭配标准，睡眼的质量，体能的训练，都是有标准的，而且是在中队长和支队长的管理范畴内；具体销售工作开展上，我们也进行了战术的调整，跟一般的销售是不一样的，从找客户到筛选意向，到成交，到服务方案提供，跟特种作战一样，每个环节把人训练到极致，每个人在自己最擅长的环节高效运转着，销售链上下游无缝配合协同，在一支小分队里，分别有爆破手，突击手和狙击手，狙击手，是最专业的成交高手，有最全，最熟练的成交技术和强大的内心世界，这种人定位为狙击手，陈薇同学就是狙击手出身。

结果是，狼牙七个人的销售业绩，干赢100人团队的销售业绩，个人业绩是一般销售士兵的7至20倍。在那个年代，作为一站的销售人员，能进狼牙，是至高无上的荣誉。销售伙伴都有一个狼牙梦，进入狼牙意味着炼就一身过硬销售技术，进入狼牙意味着你可以和最顶尖的销售高手同台竞技，进入狼牙意味着你正在创造传奇，进入狼牙意味着高收入，进入狼牙，意味着很多很多……

军队文化导入，我们还形成了一个叫“只要不结束，就绝不我放弃”的文化氛围，在每个月的最后一个星期，整个销售军区会自发形成晚上加班赶业绩，各连各营都搞得非常紧张，特别是到了最后一天，真是可以用白热化，杀红眼来形容，因为有业绩PK，有对赌，还有那枚代表着最高荣誉军功章，最后一晚上，全连，全营，没有任何一个人会缺席，全都坚持到晚上12点，因为业绩统计结果时间是到晚上的凌晨0：00 ，各连队为了取得胜利，哪可真是拼了命的干，全体上刺刀，白刃战。

什么叫白刃战？就是自己连队所有人的意向客户都成交完了，PK时间还没结束，还得继续上，用尽一切办法，为自己连队再添一点点业绩，可以说无所不用其极（合法前提下是允许的），比如，有些连队，为了打动不怎么有意向的客户，把公司当晚加班冲业绩的现场给客户搞直播，有的客户也跟着急啊，为了帮助这支感动到他的团队赢到属于她的荣誉而成交的客户，真是有太多太多了，更有甚者，销售战士把情况讲明了，客户当时没钱（也许是小红心卖家），销售居然这么做，只要你认，我帮你刷信用卡的情况都有，狼牙的“冰狼”就这么干过吧。只要不到晚上12点，就绝不放弃一丝丝有可能添加业绩的机会。

有很多的连队，有很多销售高手，经常在最后的几秒钟，成交了客户，扭转战局，在哪时经历过的一站人，都见证过，并坚信着：只要不结束就绝不放弃，只要不放弃，就一切皆有可能。有太多太多这样的晚上，每一个月的最后一天，都是不一样的，但只有无一例外的创造销售奇迹，这是保持不变的。

看到这一段，我想还会有不少一站销售伙伴会热泪盈眶吧，这是我们一起激情燃烧的岁月，你们还好吗？我的战友！这是一段我人生中很重要的永不磨灭的记忆！

军队文化，还有很多优秀特点，是很适合销售团队的，比如说，好战好功，比如说服输不服气，这些都很重要，我们把这些文化特征导入好，团队里的人，就会因环境而改变，原来挺文静的一个人，在这样的团队里呆久了，看到业绩排名表，自己都恶狠一样嗷嗷叫起来。

到销售队伍到了500人的时候，我们为连队还配指导员，营部配教导员，团、师以上配政委，？专干洗脑工作，且是直接隶属总指部的队伍。

到今天总结军队文化来看，得一分为二来说，军队文化并不是适用于所有的企业，得看你企业是以什么驱动力为基调，如果是销售驱动型的公司，我推荐军队文化，如果你是以技术、产品、创新等为驱动力的话，用军队文化你就要小心了。

我们可不能一直玩游击战，必须向正规军转化，要从小米加了，向机械化集团军转变。

我们做了第二件对的事情是：公司系统化。系统化，我的理解是，首先公司的运行，不再依托于某些人为基础地运行，而是由一个或若干个依据经营目标能自动运转起来的协同工作网络组织。说白了，公司系统化，就是离开谁，或谁离开，几乎不受影响地向制定的目标推进，每个人做什么？怎么做？工作链的上下游的对接？都是相当清晰的！

只有系统化的公司才可以复制，只有能复制的成果，才可以成倍的成长，如果靠偶然得到的成功，是难为持续的。

系统复制团队，一家公司在完成第一阶段需求和产品探索确定后，决定他能不能做大，能不能实现规模化盈利，就看这家公司有没有，由一个基因向系统化自我复制的转变的能力，到了这个阶段，公司应该是由若干个工作协同系统来完成的，整个公司运作起来，不再靠人管人了，是完全靠公司系统来运作了。比如：人力资源系统，新员工培训输送系统，销售管理系统，客户CRM管理系统，企业知识积淀系统，产品研发系统，财务管理系统等等。

我们用四年时间，由50人销售团队，扩张到1200人，依靠的就是人才复制系统，我们用的90%是应届毕业生，人来公司之前，我们从不管他原来有没有经验，也不管他学什么专业的，只要愿意的都来，从面试开始，就已经开始我们的人才流水作业了。

面试，我们不是一个一个找来谈的，是一批一批的来，面试，通知所有有意向的求职人员到公司，参加我们介绍会，介绍会上主要是讲我们是干嘛的，你能不能干，过程是怎么干的，干好了会怎么样，和分享一些成功销售人员的案例等。讲完这一环节，来的80%的人都想干，想干的留下做测评题，做完题目，适合我们销售人员标准的即通过了面试，全程面试官都不用，只有招聘服务生。也许很多人会问，这样招聘准吗？我们的数据反馈，准确率达90%以上，人工面试是没办法达到的。用系统面试的前提是，我们已经把销售高手的所有特征，全部总结出来，做成一个个的人才模型。以我们内部的数据，测试出来的结果达到一个什么样的数据，就可录用。

我们连HR招聘这个部门的员工，应届毕业生也占了大幅比例，因为我们是依托于系统，各个环节都是傻瓜化操作。所以复制起来，既简单，又快速。

招聘是系统化，培训也是系统化，七至九天的培训，过了关的就是合格的产品，上岗；不过关的，给了培训补贴放回社会，不讲人情，不讲关系，全是流水线作业。培训是一个人进公司的第一道“加工”工序，合格的，再往下一条流水线送，分配到连队。

到了连队，还有若干套系统与你相关，销售系统是最大的一个系统，去哪里找客户，怎么分析客户特征，怎么去谈切入，怎么解除客户的抗拒，怎么去成交，成交后还要干什么，客户应该怎样去管理等，一系列下来，销售系统会让你想不会做都不行，尽管我们用了大量的毕业生，在我们一站，没有不会做的员工，只有不愿做的员工，当然不愿做的也不会有机会待下去，因为我们还有人员淘汰系统，不管你是什么出身，曾经怎么个牛，只要达到淘汰标准，系统会自动把你淘汰，当然你可以不服，可以重新面试，再走一次自己被生产成人才的流程；除了这些系统，还有个人成长学习系统，你来了，你的师傅是谁？你每天要学习什么？有什么样的问题，应该找谁去支持解决，你现在在什么位置，你的晋升是怎么走的等等。

因为快速扩张，干部是非常关键的，也是非常缺乏的，如果干部队伍不得力，跟不上，公司的文化，愿景，理念，原则就会在速度扩张中被稀释，队伍就有可能变形，变质，跨掉！为了保证革命队伍的鲜活，纯正，我们还办了自己的企业大学——干部学院。由我亲任校长，参与执教工作，上课大多在晚上进行。拿到干部学院毕业证书，才可以参与干部选拔。

总之，公司从人到事，从产品到客户，从前台到后台，公司整体有九个系统在支持运行，一千多人就像一千多个零部件，通过这九个系统在自动运行着，各个部份跟据协同规则自主运行。

有再强的团队，有再强大的组织系统，如果你的产品不能代表现在和未来，哪都是白搭，不信，你可以整你的团队去卖卖黑白电视机看。

这一年，我们做对了第三件事情，才真正迎接一站的鼎盛时期的到来，这件事，也是贯穿我整个自传所提倡的，发现显性或隐性需求，搞一个产品去满足那种共性需求。在试客联盟3.0模式下，商家得到了自己要的效果，试客也很自律，平台健康发展。随用户和客户越来越多，没被满足的多样性需求就体现出来了。试客得到的试用品越来越多，人均获得试用品非常高，有的资深试客，一天可以得到30份的试用品，在3.0模式下，试客可不敢不写或敷衍写报告，报告再多也得硬着头皮写完啊。你想想，人家可是有工作的，一天写30篇报告！这样下去，试客会被累跨的。试客陷入这样的矛盾中：我既想得到更多的试用品，但又不想承受写报告的压力之苦。

在这么强劲的招商下，商家肯定越来越多，竞争也越来越激烈，商家也陷入这样的矛盾中：我既想得到更多的销售记录和评价，又不想承受免费送商品的成本压力之痛。

怎么办？我去问了大量的试客，假如我可以不让你写报告，我收你一点点钱，你愿意不愿意？要花钱，大部份是不愿意的，只有小部份试客表示看要多少钱。我再去问商家这头，假如我可以让你的成本少一点，你可不可以不要让试客写报告了，和放弃自己的审批试客权，让愿意要你商品的人自已就可以获得。大部份商家表示是愿意的。

在得到这个反馈之后，我召集运营团队和高层开会，讲我打算出一个产品叫“试划算”，就是早期的“众划算”概念雏形，在这个模式里，试客获得商品只要支付一点点的钱，就可以获得，不用写报告，不用等待商家审核，实际就是用超低的价格买一个商品，超低是多低？销售价3折以下，这种模式下，为降低商家的成本，我们不再收取商家年费，而是抽取平台帮助商家卖出商品总额的百分比，作为销售佣金。

在研讨会上，记得当时有19个人开会，没有一个人认同的这个模式，都不支持开发这样的产品。理由大概有这几个：或者认为既然从调研中得出试客不愿意花钱买，就没有必须浪费开发成本；或者认为，这样会模糊我们试客联盟的品牌；或者认为这样影响我们的创收，因为不收年费嘛，大家认为抽那一点点佣金是很难达到当时联盟的收入水平的，各种理由，当时的条件下，各种认为都合理，19个人一致认为没有做的必要。

尽管大家不支持这个模式，可我还是相信自己的判断，试客不愿意花钱买，是因为他们想象不到平台的模式是怎么样的，就像苹果手机出来之前，没人愿意去用触屏手机的，我始终认为，不用写报告，出一点点钱就可以获得试用商品，是能代表更先进的，因为试客可以解放大量的时间出来，可以去“买”更多自己喜欢的商品，另外，不用商家审，只要出一点点钱，谁都可以获得试用商品，这样的模式，是可以适合更广泛的人群玩的，以上的需求是存在的，只不过，它是以了种隐性需求的方式存在，一但我做成标准产品出来后，大家看明白后，体验过后，就会疯狂地爱上我的产品。

而商家，用3.0模式同样的成本，可以获得比原来更多的体验消费者，可以得到更多的销售记录和评介，还不收年费，进入门槛被放低了，卖出才收费用，不卖出不收费用，商家更乐意了，这也是符合更广泛商家参与推广的模式呀。

虽然所有参会人员都反对，可只要董事会支持我，还是可以搞的，由于有前面的一系列的成绩，董事会当然是很相信我的了，全票支持我试一试，一开始，我没安排开发系统，一是为了节省成本，二是为了更快验证我的商业逻辑，因为开发系统至少要到一到两个月之后，我在论坛中搞了测试，很low的，就以发一个贴子+销售规则+客服维护交易的方式进行。

第一次，没什么反应，跟用户调研反馈的一样，一个都没卖掉，复盘总结，发现我们的规则很难理解，这是直接导致我们一个都没卖掉的原因，完善规则之后，发了第二次，买了几件商品，还是不理想，这次总结就非常重要了，我们发现，我们如果卖的商品与试客联盟3.0模式下的试用商品如果没有区隔的话，用户是没有必要花钱买的，等试用通过就行了。所以，我们认为“试划算”上卖的商品，必须与试用品有所区隔，用户才会有购买欲望。我们当时从两个方面做了区隔，商品的品质档次上，要比试客联盟的试用商品要好，在品类上，要更接近消费者生活消费的刚需品，因为当时联盟的试用品，并不是那么刚需，因为免费送，商家发什么上来，试客就申领什么。

根据第二次的总结，第三次再发贴，卖得还不错，尽管销售总额很小，但我很清楚，这只是验证我的商业逻辑而已，需求、产品，已证明和我分析的那样，现在还是处于隐性需求阶段，只要我把产品做出来，标准化后，隐性就会往显性上转变。而团队、高管，看到我搞了三次，只有一点点的交易额，大家还在坚持自己的观点，认为这“试划算”不行，而我，经过这三次的测试反馈，我已经看到了一个可以做得比试客联盟3.0还大十倍以上的平台模式了，在那时，我已经完全能想象到2014年众划算的样子了。

系统开发完成了，因为是新产品，因为前面测试的反馈，单从数据上看，并不好，加上，当时试客联盟3.0模式下真是盛极一时，个个都在那种高速发展的高亢中，所以，没有人愿意去众划算这个团队。动员大会也开了不少，能力好的干部和员工都不愿意去，也许是因为，新产品前途未卜吧，也许是大家不舍得放下原来的战场。

新生事物，在一开始，总是不被理解，不被认同，不被接受的，我也习惯了，我也知道，我必须证明从0到1这一步是对的，后面从1到100步，才会有人跟上。实在找不到人去干这个项目，就只能我和几个从联盟团队淘汰下来的小女生一起来做（暴力姐——朱双燕，就是其中一位），感觉就像回到08、09年一样，拉人，培训，销售……。当然这回没这么惨，毕竟是有基础，有经历过的，两三个月就把这个项目搞起来了，

到后来，因为商标注册和品牌区隔的原因，把试划算，更名为“是划算”，再更名为“众划算”，0到1走完后，后面1到100，就是势如破竹，后面用了两年时间就完全超越了试客联盟走了七年的路，到2015年，众划算的市场规模就已经是试客联盟的五六倍了，众划算模式被我定义为体验营销的4.0模式。是一种更先进的，更能代表更广大用户和客户需求的模式。

2012年，我们真的很幸运，做对了以上的三件事情，虽然业绩基数大了，在2011年的基础上，我们依然保持着高增长，年增长接近百分之四百，这只是刚刚开始！

感悟一：

所有成功的企业，都是在对的时间，对的空间里，把对的事情做对了。

感悟二：

很多互联网创业老板，不好意思去卖自己的产品，觉得互联网搞销售太低端，其实活下来比感觉、比面子要重要得多，要实在得多。

感悟三：

如果我们发现了一个需求或一个机会，认为他是未来的趋势的时候，在经过小范围论证可行后，我们应该快速组建团队，去把你判断出来的未来趋势，做成现实，也就是平时讲的英雄造时势。

感悟四：

公司要实现可持续规模化的盈利，必须由手工作坊的作业式向公司系统化转变，同时必须与之匹配一套强大的企业文化，来保证整个队伍在高速扩张中的思想统一性。

感悟五：

一个好的模式，一个能代表着未来需求的产品，就算给了三流的团队，也可以做到一流的水平，一流的成果。成绩不好，不要老怪团队，请leader想想，你的方向有没有问题，你的策略有没有问题，你给大家挑的赛道选对了吗？

感悟六：