先解决用人的问题，然后建立让员工安心的工作氛围，再解决一个个实际的经营问题。
最近世界经理人网站后台来了一封用户留言：
“我们有个分店由于聘请了一个职业经理人管理了一年，由于管理不好，所以现在大半的员工和主管都在辞职当中，有4个员工已经离职了，有三个主管也快到离职时间了。我们领导于是叫那个经理只跑业务，不参与卖场的管理，结果这个经理人一气之下也跑了。现在这个烂摊子老板叫我去带这个团队，我不知该如何下手；其实说实在的这个经理人的业务能力很强，可是管理太狠，动不动就炒人，现在员工集体准备炒他，他倒好，溜了。老板希望我长期去那个店，可是我只答应先去呆10天，10天之内我要把这些没走的人员留住，还要教一套管理的方法给他们，我的压力特别大，短期之内出结果，我也想让老板对我刮目相看，目前我最想的是如何把还没走的这些主管留下来，如果这些骨干都走了，我看这个门店的业绩也难了，我该怎么办？”
01
做不了，及早说
我们常规的做法是拿到问题，分析并制定方案，然后尝试解决问题。但真实的职场中，解决问题的前提应该是，这个问题是不是有解决的必要，是不是需要“我”来解决，“我”是不是真心想做解决这个问题的主导人？所以要先确定动机和心态。
拿上面这位求助者来说，对待这份临危受命的工作，他用了“烂摊子”来形容，在他心里这或许并不是表现水平、获得晋升的好时机，而极有可能是个“坑”。他不愿意跳入这个坑里，怕惹祸上升甚至深陷泥潭，所以他选择了一个不那么配合的姿态来回应老板“先干个10天再说”。
这个态度当然不是老板希望看到的，老板的角度上，受命给你，就是器重你、信任你，更是栽培你，你难道不应该表现出一种“没有办法也要想办法解决问题、事情交代给我您就放心吧”的态度吗？
能被老板信任的员工怎么会连这点职场技巧都不明白，所以更有可能的不是不明白，是明白了也不能去顺老板的心，因为在他看来，这个工作实在是个大麻烦，问题很难解决、局面很难扭转，即便做了努力或者都不会有好结果。
日本著名的松下电器就有一个传统，叫“不要惟命是从。”
松下创始人松下幸之助认为，如果员工盲目地附和上级、一味的惟命是从，对企业没有好处，这会让上司自大狂妄，更容易让公司经营失去弹性。所谓弹性，应该和百花齐放相关，而并非惟我独尊。
所以当面对一项突如其来的工作时，考虑清楚内心取舍才是第一步。
接受一份并不乐意做的工作，能多大程度完成老板期待呢？抱着一个未知数委屈地开始，不如直接表达意愿。
直接表达意愿有两个好处，第一，让老板重新思考问题的难度，本以为受命于人就可以解决的问题，为什么会被推回来？是我对情况的复杂程度估计地不够、还是我对该下属的评估不准确？后面会不会出现我还没有想到的局面，而这个局面是不是会以点到面地影响其他的工作进程？
让老板反思，即便最后这个工作还是你做，那么他期待的目标和对结果的评估也会因此不同，或许会给你更大的权限、更多资源和帮助，或许会对产出有更加客观的期待和评估，但不管是哪一种，这件事情让老板再一次地深思，对你未来的工作都是有帮助的。
第二，早点告诉老板无法胜任好让他另谋他人，最重要的当然是不要因为你的不胜任而耽误了解决问题最好的时机，所谓兵贵神速，速度在商战里的重要性不言而喻。员工的本质工作就是帮助公司解决问题，正向的心态应该是，即便我做不了，我也希望其他人能做。
所以，越早拒绝，越是体现一个人的负责态度，明理的老板自然不会因此就看低你，而会在重新思考的基础上，做出更加合理的安排。即便最后的安排里，事情还是你来主导，但是肯定会给你指条明道、或者加派人手、增加资金支持，而这些都是对你的帮助。就算是最后委任他人，那人身上的过人之处和解决这个问题的方式方法也值得你借鉴，积极的态度则是把这看成是一次成长机会。
当然这么做，也有一个明显的坏处，这种拒绝变相告诉了老板你不胜任的现状。老板一方面会认为这是对现实情况的客观判断，一方面会重新审视你的层级和水平，客观上这是你不擅长的事情和不熟悉的领域，主观上反映出你对未来的担忧和恐惧。
这样的评估后，是不是还会客观公正地对待你的价值，也许是个未知数。所以，坦率有风险，拒绝需谨慎。
02
敢接受，就要想想怎么做布道者、梦想者和伙伴
即便表达了能力有限的推脱之意，最后这件事情还是需要你负责，你该怎么办呢？直面问题之前，你要想想，在管理这条路上，你想走到哪？你想成为一个怎样的领导者？
陈春花在今年的中国企业家论坛中提出了三种领导角色，她认为想要激活一个组织，一个领导人必须把自己的角色变成布道者、梦想者和伙伴三种。
布道者是说，“把价值观讲清楚，能够清楚地知道什么是对、什么是错。”然后在布道基础上成为梦想者。把你所经营和管理的产品或者服务嵌入梦想，也要把你所在的组织嵌入这个梦想。陈春花认为，“如果你的组织设计里没有梦想，不提供共同成长的事业平台，你也找不到优秀的人。”
思想基础打好了，领导还应该是个好伙伴。事业合伙人的意思是，尊重对方的专业性、兼容不同的观点、容纳更多的可能性，让员工同你一道携手并进，把工作做好、事业做大。
好了，刚才说的这三样属于理论，现在来看一下实际问题。在求助者的信中，我们看到他面临的情况主要有：留住即将离职的几个骨干，带给分店全新的管理理念，搭建并传授科学的管理方法，帮助分店持续经营。
03
建议这样做
『 1 』解决核心问题：用人
我们常说“做生不如做熟”，在一个工作环境里积累的经验未必完全适用于下一个，尤其是已经积累的人脉和认知，所以想留住可能要走的骨干，管理者首先应该解决他们面对的困境：到底为什么非走不可？
是工作待遇太低？工作环境太差？？或者其他什么原因。如果得知是由于待遇问题，那么改善并提高员工待遇，这只是一个基础，看在“钱的面子”上留下的人，当面对更高待遇的职位时，会义无反顾地走掉。所以提高待遇只是基础，在这个基础上，是帮助他们找到在这份工作里的事业成就感和职业认同感。
成就感来源于业绩，而好的业绩往往与权力和资源有关。老板给予足够的信任，允许大刀阔斧地干，下属就有更多的底气做更大范围的创新，想改变因为上一任经理人留下的工作环境（主要是精神压力）上的问题，就应该给予骨干们更多地实权和信任，分门别类地委以重任。
一方面减轻了求助者的管理压力，从管理整个分店到管理相关的几个主要责任人，这个选择其实并不难做。另一方面，给权力就是留人的重要途径，权力本身是事业成就的一个反应面，同时能够帮助那些有抱负的人展示才华、实现更大的成就。
除了钱和权，人也很重要。很多骨干做不下去的一个主要原因是，之前用的顺手的人或许都离开了，执行的效率可能会大打折扣，所以这时候，求助人需要从老板那里得到人力上的支持。
还有，留人的方式还可以再讲究一些。比如，为了留住骨干而专门来一次高规格的晚宴，请老板亲自表达公司的诚意，求助人则表现出牵线搭桥的意思，老板都亲自出马了，加上前面的钱、权、人，留住这些骨干的难度会降低不少。
在留人这个问题上，退一万步讲，如果实在留不住，大换血也未必是最差的选择。在现有人力基础上，经过摸底调查，先提拔一两个能委以重任的主管，手把手地培训他们，给他们搭设职业发展路径，帮他们实现职务和能力上的提升。
同时，既然是大换血，需要公司花一定时间重新招聘，这个招聘工作最好由求助人自己来做，不能求快，从长远出发，找到那些价值观一致的员工，安置在相应的岗位上，从零开始熟悉业务、培养默契，就当是一家新公司成立那样，从零开始。
『 2 』重塑管理环境，强调容错空间
人永远是核心，在用人的问题基本解决的基础上，统一思想，重塑工作环境就有了坚实的基础。所以上面说的这些必然不是10天就能完成的事情，求助者一开始答应10天完成，最有可能的是完成留住骨干的任务，至于教授管理方法，他的潜意识是希望这些骨干自己摸索，靠这些骨干的能力把分店经营好，但是，这也许不切实际。
但是，这位求助者有一个很好的基础，他说过，这个分店的前任管理者业务能力很强，只是动不动就炒人，作风太过“酷吏” 姿态，搞得人心惶惶，员工没有安全感。换谁都不愿意在巨大的担忧里工作，老想着“会不会做错事，会不会下一个被开除的就是我”这样的问题，谁也不能把工作做好。
这么说的话，前任留下的业务基础是好的，只是过于患得患失的工作氛围需要调整。其实前任离职的结果已经为这种酷吏管理方式画上了句号，业绩压力当然要有，但不是这种朝不保夕的方式，所以接任之时最应该反复强调的就是：公司愿意为员工的错误买单，愿意给足够的空间让员工去试错。
缓和对失败的恐惧、营造包容性的环境、坦诚沟通。组织需要表现出容错姿态和真诚态度，从主管到普通员工，和他们真诚沟通，听取他们的建议和意见，表达出解决问题的意愿和热情，用开放的姿态面对多元的解决方案并采取一些行之有效的方式，用组织的进步带领个体前进。久而久之，开放氛围自然会建立起来，这对于一个较好的工作氛围和企业文化的打造，都是必经之路。
如果说前两项是布道者和梦想着应该完成的事情，那事业合作伙伴则应该着重完成下面这一条：
『 3 』经营回到正轨，想办法创新
英国皇家特许管理协会调查发现，领导者要在重大危机之后迅速东山再起，就要实施策略，提升他们的韧性。当然，求助者并非面临需要东山再起的重大危机，但是在分店这个全新环境的工作中，他也需要提升自己和下属们的韧性。
所谓韧性，说的直白点，有点胜不骄败不馁的意思。无论是杰出的成绩还是较大的挫折，坚持不懈、勇往直前的劲儿一直都在，在某种程度上，这是一个管理者和一个组织的耐挫力，也叫钝感力。
如何提高韧性领导力呢？第一要接受失败。
管理者要帮助困境中的员工们客观全面地面对分店目前存在的问题，人员、日常经营、管理方式、工作环境、潜在风险等等，越是能直面挫败，越是能直击问题；
第二要培养和细化风险容忍度。
前面说到了容错空间，这和风险容忍度基本是一件事。但是容忍度需要更加细化，建议管理者建立一个动态且长期的容错机制，能容忍犯错，但不能容忍有错不究、反复在同一个问题上犯错，并且制定相应的惩罚机制。
留给员工回旋余地不等于放任错误，所以还是要有管控风险的机制存在，谁监督、谁负责，如何奖惩等等，要细化，不要喊口号。
最后就是解决实际问题，向前看。
分店日常经营里的实际问题，或大或小，更加全方位地看待和评估，设立预期目标、把控进程、跟进反馈结果。
提高分店骨干们的韧性，帮助他们及早地回归正轨，让他们有更加宽松的环境去创新，帮助分店持续经营获利。
总之，先解决用人的问题，然后建立让员工安心的工作氛围，再解决一个个实际的经营问题。
在这个过程里，客观地反映情况、尽可能多方地请求协助，在一定时间内，比如3-6个月，让分店发展到多个主管共同负责并持续盈利的程度，那时候再跟老板说离开，似乎更为妥当。
多些耐心、多些期待。祝顺利。
华为总裁任正非认为，华为大学要具备两个基因，一个是像黄埔和抗大的短训方式，产生人才的基因；另一个是西方职业教育的基因，使大家赋能。任正非明确要求，“华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。”
华为把能力的交付作为对华为大学的评价标准。
以下是任正非和陈海燕有关华为大学的责任定位、管理架构、运营模式和教学要求：
/01/
华为大学的责任定位
华为大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利。这个目标似乎短浅了一些，但当前华为在转换管理中是迫切需要的。5-10年后怎么样，未来再讨论。
在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。
华大不是一个正规院校，正规院校是培养大学生、培养硕士博士。我们和学员都是完成了基础训练才进来的。华大本质是对已经受过正规教育的人再教育，再教育应该跟职能有关系，不再是与基础有关系。我们需要你从事这个工作，就给你赋能，赋能不是全面赋能。
华大的赋能要支撑公司文化、管理平台和关键业务能力，尤其是战略预备队的建设。
总的一句话，我们要作战胜利。而且我们只有五年时间，这五年华为就是要在大数据流量上对世界作出贡献，五年过后就没你的机会了，战略机会点已经过去了，所以在这个时候我一定要培养一批对抢占战略机会点能贡献的人出来。
/02/
华为大学的管理架构
为保证华为大学的方向不搞错，我们在华大上面成立一个指导委员会，我来做指导员，三个轮值CEO做委员，半年开一次会。然后成立校级行政组织由需求拉动供给，片联代表需求，华大是供给。
华大是赋能管理，要根据片联提出的业务需求，把培训大纲、考试大纲拿出来。我们要什么样的干部，华大你就给我们培养什么样的干部，没有老师就找去。学员学前、学后的行政管理还是落在各个行政部门，就是选谁来，华大不管，华大只管上什么课，考核什么，做赋能管理。学中管理由华大或有关机构统一管理。
（华为大学组织架构）
华大把自己的能力做成实线管理，下面都是华大的实体能力。你们现在的下层组织，四个核心能力系（管理能力系，专业能力系，项目管理系，新员工培训系），再有一个共享平台，设计得很好，这几个系都是赋能教育。
片联代表需求，要推动干部循环赋能，关注和管理优秀种子，每个班挑选优秀学员上项目。项目实践做得好，要敢于提拔。美国军队的培养方式是值得我们学习，你要出去干出点成绩，再回炉赋能，优秀种子又获得一次充电机会，充了电又去上战场。
片联不是拍脑袋提拔干部，而是调动这些干部在循环过程中成长。这样三十几岁的青年也能当将军。在艰苦地区（如伊拉克、阿富汗……）待了很长时间的干部，要允许他们参加到循环赋能。参加战役，可能最初啥也听不明白，但是战争打胜后，一高兴，也开窍了。否则只表扬他们思想品德好，不给予赋能，没有能力怎么能去开航母呢？
现在公司有种现象，人越优秀，越被部门抓着不放，耗干了能量，然后被末位淘汰。所以我们的循环赋能就是推动解决这个问题，释放个人能量。忠诚不能当饭吃，一定要通过循环赋能，把能力提起来，才能产生“忠诚”的价值。
/03/
华为大学的权威来源
华为大学主要以赋能为中心，华大的教学就是要和“客户需求”相结合，这个客户就是片联需要培养作战队伍。华大不要担忧自己没有权威性，权威性在于你对干部未来的人生出路真实赋能和有推荐的权利。
第一，大家没经过华大的赋能，就不知道现代化的工作方法，不知道表格怎么填，速度慢了就赶不上别人。所以华大就有了吸引力，大家交钱也要来。
第二，华大可以推荐三分之一优秀学员给片联，片联将这些优秀学员组合起来上前线。将来学员考试题目、答卷、成绩、自我评价等都贴到华大开放的网上。我们合理地去使用这些干部，干部的积极性就来了，就愿意到华大来镀金。
学员在赋能期间的评价由华大说了算。你有资格但是你没有能力，你还是。不能因为你参加了二万五千里长征，你就上航母，航母就会听你指挥作战？这样华大的权威就来了。
我认为华大的激励机制不完全是激励教师，华大可以对优秀学员实施表彰活动，比如毕业典礼、颁奖庆祝……项目做得好的学员，华大授予他一个称号，把奖品寄给他，然后你们自己登报表彰。他有空回来领奖，就搞一个领奖仪式，激励人们再学习。
（金牌讲师荣誉墙）
我们不限制华大在内部培训的业务发展，对干部能力提高一定是有贡献的。
/04/
华为大学的预算管理
华大作为轻装子公司，要简化管理，独立核算，可以逐步实验去矩阵化的管理，首先要保证快速决策；最终华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必须需要的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖。，基于收支平衡，摆脱羁绊。
？一是保证业务部门不会无偿利用资源，并因此学习不认真；二是让华大可以基于收支平衡，摆脱羁绊，不因为要向公司要预算，超预算后，业务就被限制住。
第一，大家不能无偿利用华大的资源，华大要基于收支平衡，根据各个项目的预算分别收费。这点你要向梁华学习，因为梁华现在也在卖项目经理。你们也要跟他们一样，用项目管理、基于项目计算费用。
如果说华大不收钱，其实就是华大的灾难，你就会被无穷的调用，直到你累死。每个代表处的代表，“我们这里有个问题，请你们华大来搞一下培训”然后他打完一个电话就算完了，就不管了。打完电话若是要付钱的，那么他就有成本管理了，学习也认真了。所以华大一定要收一些费用，但要合理。但是一定要卖，因为你不增加他的成本，他就无偿利用资源。
第二，华大基于收支平衡，，就可以摆脱羁绊。如果华大向公司要预算，公司不会给太多，超预算后，业务就会被限制住。如果华大培训服务是产生价值的，每个部门都愿意出钱让你服务；赚钱多了，还可以增加资源，提高教学能力，使华大更受欢迎。华大不用什么事情、每一件事都请示、培训也要批准，批啥呢？只要跟教导队谈好，华大来给平台做咨询要给钱，而且比IBM、外面的咨询公司要便宜。
所以华大就是坚持收费模式，主要是赚内部钱，而不是到外面去赚钱。华大赚的钱，就是给你们建立更好的学习平台和教学能力。收入预算和分配预算你要有一个机制，如果你们挣了钱，在一定范围内，你们就可以自己做事情。这样华大有作战权，该花钱就花，但同时战果管理要接受公司审计。
还可以建立华大的教育基金，每个人愿意都可以捐献基金，就像哈佛一样，谁想捐立基金，捐多捐少都是光荣，不在乎捐多少，也不强迫。捐1元也是好的。只要有这个机制，也不用号召，因为公司的进步都会给每个人带来具体的利益，因此渴望公司进步的人就会支持，不在乎基金起什么作用，而在乎大家会关注华为大学对整个公司的赋能。
/05/
华为大学的获取分享制
第一，华大要建立一个正确的获取分享制（注：获取分享制，指任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门根据经营结果获取奖金，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享奖金。），来撬动最优秀的人培养更优秀的人。
兼职讲师队伍需要建起来，在华为是重要的，特别是对训战结合模式。抗大成功了，为什么成功？我觉得教师就是一定要最优秀的人，才能培养更优秀的人。谁叫最优秀的人？每个人都不能说他最优秀，比如我年轻时很优秀，我89岁还优秀吗？人的优秀、人生的优秀，只有短短的一段，你把这段输出去，然后你再干其它事情。
所以我们要解决这个问题，抗大就是教师的循环，教员的循环，我们今天要延伸过去的模范传统，但不是做一个清华或北大，教师终身制。将来的师资队伍要强调每个人的时段，华为公司的兼职教师是能做到的，人最优秀的是哪段你就输出哪段。兼职教师是在人生最好的时刻来给学生讲课，他给了你许多实际启迪。
建立一个微信学习圈，作战若有不明白，发个微信咨询，朋友多了，你能力就提升了。而且讲课对讲师本人促进也很大，等于把自己的思维过一遍，别人一提问就补全漏洞了。
华大有一部分专职教师，希望逐渐变成专职的组织教师，而不是自己上战场的教师。就像洛桑管理学院一样，它总共只有三四十个核心教授，能办成世界第三的学校，它就是经验。
/06/
华为大学的激励机制
华大要建立对专兼职讲师队伍真正有效的物质和精神激励机制。
你首先要有著作权，著作权开放后有人可以改版，改版一定要注释，我引用了谁的讲稿，这个人以后写个人自传的时候，可以写产生了什么社会影响，不信你去查！我们要向国家版权管理一样进行著作权，这也是一种激励。
（魔鬼训练营）
第二，我们也要进行物质激励，最主要是要有正确的机制，你想一想，我们现在有钱要分，为什么只能有一种分配模式，谁作战成功了，就分钱嘛。讲课也是冲上山头，就是你要把这个机制制定出来，公司同意这个机制就可以了。
先有鸡还是先有蛋的问题，一定要明确。我们明确先有鸡，鸡先生蛋，我们是先给与，再贡献。你们现在不要强行想象能建立一所理想的华为大学，不理想也是大学，来讲课的讲师差一点也是讲课。若不先给差的讲师奖励，就没人相信你会改革，就吸引不了优秀的讲师进来。
华大现在是万事在求人，必须要有正确的导向。谁都可以来讲课，应该是开放的，但是要跟得上这个时代的步伐，你们要和片联联合起来，一定要找会开航母的人来教开航母，不然就触礁了。
华大专职教师的职级、工资、配股等，总体沿用大平台机制。
第三，精神激励，讲得好的形成了威望以后，你有影响为什么不能让你当领导呢，华为公司现在的领导都是他们打上来的，那你现在也要允许他们打上来。
总之，我们一个人最有生命力的一段时间，你讲课我是付钱的，第二个你的教案是卖给公司的，我可以上网公开的，你有著作权，但我向你付了稿费，这些都是可以开放的。这样的话你的教师队伍将是个庞大的教师队伍，而不是一个弱小的教师队伍。
/07/
华为大学的运营机制
最终华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必须需要的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖。
如果没有一个正确的机制，华为大学做做就淹下去了。没有机制，精神是不能永存的。你一定要建立一个正确的机制，很多时候要无为而治。
（华为大学运作模式）
这个模式和机制不是你控制和垄断需求，而是它需要你，如果他天天想要甩掉你，你去行政控制也没有用。你有能力和平台、有许多东西能够协调和调动，你调动的机制一定是比它好，特别是系统性的设计它就更难做到。它需要你，就会让你服务。
华大有这么多的人员做系统设计，也可以下去蹲点，然后新的机制就又出来了。因为整个公司都在滚动循环前进，华大的老师自己对自己的赋能也是在滚动中前进。华大就是在赋能过程中不断地走向顶尖。
（培训矩阵）
即使10年后你们要办开放大学，也只讲顶尖这一点，就像美国教育机制一样，5%的院校培养了美国的领袖。你们也不是全能学校。我这里出去要么是领袖、要么是统帅，当然上战场，枪一响，不死的是电影，我也不能保证学员个个是将军。
/08/
华为大学的主要任务
华为大学只管教学赋能，要培养作战队伍。华大赋能时，不考虑个人命运的公平问题，赋能要有教无类。训战结合的责任是培养将军，哲学是培养统帅的；训战结合的队伍就是要整齐划一，严格纪律，不能躁动；管理哲学班可以躁动，思想可以更解放、更复杂。
（E-learning网络学习平台）
华大的网络教学平台要做大。华大的培训中，文化是一个基础，能力是在上面长出来的东西。华为大学赋能时，不考虑个人命运的公平问题。说小国家不出将军，你怎么知道？赋能要有教无类，我们是要选拔人才，但是不要老是排斥了一部分人受教育，那些被爱情遗忘了的角落也应得到循环赋能。
华为网络教学平台会越来越厉害，这个厉害在于案例教学，有亲身经历的人亲自讲。华大的网络教育平台，我主张更开放，华大可以有多个平台，比如学员的心得平台，他自己可维护，自己写的文章要回去修改一下再贴上去，也是可以的。
要让这些案例循环起来，将来我们逐渐把评价分类一下，有些文章大家觉得没有意义，自然就淘汰了。网络教学平台其实是可以做大的。
（自主学习门户）
/09/
华为大学的教学要求
第一是要可以推送到代表处去。将来的网络教学平台可以像展厅的体验中心一样，这段时间这个区域里的学习内容，哪方面的点击率会比较高，我们就把内容推送到前端服务器去，员工晚上闲了就可以自行学习。
第二，将来：项目合同都可以移动互联了，教学更应该允许移动互联。在网络教育平台上我们先给你们初期投资，然后演变成一种商业模式。
无论华大做什么样的培训，文化是一个平面的基础的东西，文化是应该普及所有人的。我认为美国是有一种文化，欧洲也有一种文化，统一了，人们才会有一种能力产生。文化是一个基础，能力是在上面长起来的东西，这两点互相不矛盾的。文化要具有开放性，华为就是因为开放，才冲到世界最前面来了。
总之，可能有人会说，我们现在对华大的规划：训战结合、对项目有效管理等等，这个思维方式有点现实主义，没带有长远理想。
但我认为金融危机可能还没有真正爆发，若我们不在最好的历史时期改革，到了不好的历史时期就更加不敢改革。到那时伟大的事业没做成，基础塌了。
华为公司要在这三~五年完成转型，而我们绝大多数人能力不够，没有队形来针对流程管理有充分的认识。
所以我们一定要提高效率，一定要加强考核的有效性，然后对干部末位淘汰，逼大家到华大课堂上去接受赋能。