世界500强都在用的5种人员管理方法

便条式管理首创者为美国通用电气公司前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇。韦尔奇十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他最喜欢用便条式的交流方式与员工沟通。他经常亲手写便条给员工，在500人的圈子中发送。通常，韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。

两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。这些便条中的话语亲切并发自内心，蕴含着一种感情、一种力量，员工接到后往往如获至宝，极大地激发了员工的工作热情。这就是为什么在全球100多个国家、26.7万名通用员工能够努力为公司做出贡献的原因之一。

1998年韦尔奇对杰夫写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事，给我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至2000年写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动，这种尊重付出，肯定成果的胸怀令多少人自叹弗如。（来源于《杰克·韦尔奇自传》中的记载）

公司业绩不佳，各个部门之间相互抱怨，销售将责任推到售后：售后不周到，得罪了客户；

售后则认为生产部门出了问题：产品质量不过关；而生产部门认为主要责任在技术人员……

这种责任不明，互相推诿的现象在企业里时有发生，令管理人员左右为难。

其实，在每个管理人员办公桌的抽屉里，都应有一个明确的职务工作规范：

对每个人所从事的职、责、权、利四个方面进行明确的规定；明确每个人上下左右的对口单位等，理顺企业管理关系。

这就是著名的“抽屉式管理”，也被称为“职务分析”。

“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤：

第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；

第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；

第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；

第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；

第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

“一分钟管理法”是当今世界最流行的管理方法，它简单、实用，已经成为很多《财富》500强企业的实践指导原则。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。

一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。

一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。

“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的 “年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。

据《王熙凤手记》载，王熙凤在她执掌大观园培训中心期间，她破格的提升了许多有能力的人。“以人为本、用人唯贤、唯才是举”是她一直坚持的破格式管理原则。那么，如何破格管理呢？举个例子：

蒙牛公司的用人原则是：有德有才，破格使用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才、坚决不用；慧聪公司的用人原则是：有德有才、 破格使用；有德无才、培养使用；无德有才、修德敢用；无德无才、老板没用；而GE公司的干部考核特别重视价值观的匹配性，他们没有泛泛的讲人的德与才，而 是特指是GE公司所提倡的组织的德——GE价值观的认同。干部认同公司的价值观，是最重要的考核标准，在此基础上，有功、有德、有才，才破格使用，有功、 有德、低才，则培养使用。

美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。

公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。

走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达，容易生成过滤作用（filtering）以及缺乏完整讯息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中，不论是由上而下或由下而上的讯息传达，在经过层层转达之后，不是原意尽失就是上情没有下达或下情没有上达；另外，透过正式沟通管道搜集到的讯息，缺乏实际情境的辅助，不易让主管做正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。走动管理就是要上层主管勤于搜集最新讯息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。

作者：LuyinT

来源：MBA智库百科