之前的“上篇”对比了腾讯与周鸿祎创业团队的情况，指出创业团队要维持团结，其一是创业领导者要有足够的权威，其二是创业团队的构成要合理，负责产品、技术、市场等各方面的人才都要有，而且要有一定社会经验，最好还是出来工作一段时间之后再创业。
其实还有一个要点，那就是创业团队的人数一般不能太多，因为人数一多，利益就难免多种多样，很难维持团结。这一点其实不仅仅适用于创业团队，对一切团队都类似。在其它因素一样的前提下，人数越小的团队越能精诚团结，皆因合作的交易费用会随着人数的上升而上升。我以前分析“利益团体”时已经提到过这一点，并由此推导出利益团体所代表的利益一定是少数人的利益。当然，“其它因素”往往不一样，如腾讯与周鸿祎的创业团队，人数是腾讯的多一些（5人VS3人），但由于腾讯的马化腾有足够的权威，而且团队的构成远比周鸿祎的合理，综合能力强太多，轻易就消除了这2人的人数差距。
所以我想举一个更为极端、因此更有代表性的反例，那就是阿里巴巴的创业团队“18罗汉”。顾名思义，阿里巴巴的创业团队有多达18人，这是一个非常庞大的创业团队，人数如此之多，利益必然极为纷杂，但阿里巴巴为什么总的来说是成功地维系了创业团队的团结呢？，阿里巴巴创业团队的成员都是对他“着魔”了，跟着他义无返顾地投身于创业。据《沸腾十五年》里的介绍，当年马云以身体健康不佳为由离开北京回杭州创业时，跟随他的人甘愿抛弃在北京那样的一线兼首都的城市、，到杭州去投身于一个前途未卜的新创企业，马云“蛊惑人心”的能耐有多厉害，可想而知。
然而，光是领导者的权威异常强大，还并不足够。毕竟18人实在是一个太大太大的创业团队了。《沸腾十五年》里有讲到，有一段时期阿里巴巴还是面临着分裂的危险，虽然“18罗汉”对马云本人服从得堪称五体投地，但对其他成员还是有着诸多怨言的。马云于是召开了一次“吐嘈诉苦”的会议，让所有人直接把自己对另一人或另一些人的不满开诚布公地全部倾吐出来，有人在会议上说得都哭了出来。但经过这一番“抱头痛哭”之后，不满都摆到桌面上了，反而有利于和谐，团队遂稳定了下来。用这种当面“吐糟诉苦”的方式来消除分歧，我相信是有用的，因为我自己也曾经旁观过一次两位女生同学的吵架，其中一句我印象深刻，那就是“我已经忍了你很久了！”我当时就想：如果这场吵架能早点发生，其实可能更好。两人之间有什么矛盾，趁着积怨还不深的时候说出来，哪怕是以吵架的方式进行，也不失为一种沟通。有沟通，好过没沟通。有些矛盾并不是根本性的，不是不能化解，恰恰因为是小矛盾，当事人为着表面上的和谐而藏着、掖着、忍着，不好意思提，反而会因为信息交流不畅而增加了误会丛生的风险，无数小矛盾累积叠加起来就会变成大矛盾，最终不可调和，之前的“和谐”假象迟早有撕破的一天。也就是说，对于最终的和谐关系真正有利的，其实是“床头吵架床尾和”的夫妻式相处。
然而，这依然不是“百试百灵”的妙药。有人吵了一顿之后冰释前嫌，但也有人吵了一顿之后怨恨更深，因为吵架时情绪激动容易说出伤人的话，使得仇恨更加升级。所以，一方面需要有一个权威足够的人来控制场面，将话语的刺人伤人的程度约束在“吐糟诉苦”的范围之内，这一点马云应该能做得很好。另一方面则需要存在着矛盾的当事人之间怀有的分歧不是根本性的，通俗地说，只是“路线之争”，不是“方向之争”；是“人民内部矛盾”，不是“敌我矛盾”。否则通过大吵一顿把矛盾公开了，沟通是沟通了，但通过沟通降低信息费用之后，发现你我之间的问题并不是信息费用过高造成的误会，而是根本就是同床异梦、南辕北辙，夫妻都能离婚，更何况创业伙伴要拆伙是容易得多的。也就是说，阿里巴巴的“18罗汉”当时出现意见分歧，通过一场“吐糟诉苦”大会就消除了分歧，功劳肯定不能仅仅归于马云的协调能力，也不能仅仅归于这场开诚布公的“真心话大冒险”的会议。说真心话为什么会是大冒险，就是因为如果当事人之间真的是有着不可调和的矛盾的话，再强的协调能力都无从调和，降低信息费用只会让各方更快地认清他们没有走在同一条路上，尽早分道扬镳才是正理，于是只会更快地促成团队解体，而不是稳固了团结。所以，马云的权威作用也好，“吐糟诉苦”大会的适时举行也好，其实都只是“术”，不是“道”。真正维系着阿里巴巴这个相对于其他创业团队的人数要多很多的团体保持团结的真正局限（即“道”）还是要另外寻找。
到底那个能压倒人数众多、合作的交易费用高昂的不利因素，从而维系了阿里巴巴的创业团队的团结的“道”是什么呢？其实上述的分析已经隐含着答案，就差一层纸没戳破而已。有根本性矛盾的人之间，是不可能通过领导权威、开诚布公的吐糟诉苦就能消除矛盾的。关键显然在于“18罗汉”之间虽有分歧，却没有根本性的矛盾。但这个答案只是“半成品”，因为可以进一步追问：为什么“18罗汉”之间能没有根本性的矛盾？
我很庆幸在听《沸腾十五年》之前就已经对阿里巴巴的“企业文化”有一些了解，否则光靠听这本书，根本不可能找到“最终产品”的答案。这本书的作者的分析能力只会比更弱，只是对互联网的事实了解很多而已。但知道得多，却分析力弱，就只是知道，不是知识。作者欠缺分析力，也就没有判断力，无法分辨哪些事实是重要的，哪些事实是不要紧的，所以只写了一些他自认为重要的事实，不可能把所有他知道的事实都写进书里，所以如果你光是看这本书里写到的事实，会缺失了很关键的“拼图碎片”，根本不可能拼出阿里巴巴创业时期克服创业团队团结之难的完整图案。
这个关键的“拼图碎片”是什么？请容我从头讲起，慢慢道来。一直有看我写文章的读者会知道，我写过很严厉地批评阿里巴巴的企业文化中的“道德高调”的文章，最有代表性的是《评阿里开除作弊抢月饼员工》（https://tieba.baidu.com/p/4787784951）一文。当时大家的讨论中让我印象最深刻的是“francofang”的一个长评，这里特地再复制于下：
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这个开除事件有个细节，总共5人作弊，一开始只处罚4人，第5人是高级员工技术大牛，等了2日后还是开除了。
这个细节有趣。因其反应了坚持所谓“原则”，代价不菲。4个普通员工，开了也就开了。把技术大牛开了，成本可谓高了，杀鸡儆猴直接把猴子砍了。
然而这所谓原则，其实可笑。内部犯规，自己不披露，吃瓜群众哪有任何观感？我看无非是内部的权力斗争，人事部和行政部争夺那规章制度缝隙里的租值。
网友说在硅谷，类似事件不但不处罚，公司还会奖励员工发现漏洞。由此可见，阿里的租值，技术的贡献比例不大。而人事部的意外强势（据说面试时人事部门一票否决，在高技术公司罕见），租值的最大来源，可能是历次大融资后大烧钱的市场领先地位得来的。阿里的内部合约结构，实在不太像一家“高科技”公司。
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但阿里的人事部为什么会如此强势？如此与众（高技术公司）不同的人事部强势地位为何没有妨碍（至少是创业早期）阿里巴巴的成功？“francofang”说阿里的租值很可能主要不是来自于技术，而是来自于凭借大融资后大烧钱的市场领先地位。但结合听了《沸腾十五年》之后所了解的事实，以及我自己早就对互联网行业的略有所知，我认为不是这样的。举例来说，如“tom.com”融资更多烧钱更猛，还是阻止不了它彻底失败的下场。《沸腾十五年》对“tom.com”的介绍更充分地反映该书作者毫无分析力、判断力的弱点，这书说了一大堆关于它的事情，却既没提它的最终失败（难道是因为此书出版时间是2008年，当时“tom.com”还没有彻底失败？——后来我细想了一下，这本书几乎从不提互联网企业的失败，似乎是怕得罪人？），当然更是提不出任何解释。但我可是亲眼见证“tom.com”从诞生到彻底失败的全过程的，我第一眼看到初生的“tom.com”时就已经立即给它下了“死亡通知书”，尽管我知道它背后的金主实力雄厚，能烧的钱之多不是一般创业企业可比。因为它的页面不但与各大门户网站相比没啥特点新意可言（也就是没能给人以“眼前一亮”之感），版面还复杂混乱，看着就像是个小网站的low样，根本不像大网站应有的大气——话说现在的淘宝网也被用户咎病版面复杂混乱这一点，有个新闻说马云在外消费时是刷银行卡结账的，不是用支付宝扫码，后面的网友评论集体高潮，纷纷嘲笑说“支付宝的APP界面复杂混乱到你家老板都不愿意用！”当年“tom.com”的界面是电脑，版面的面积更大，比支付宝的APP界面更要复杂混乱N多倍。我一看就判断：这家公司不亡是没有天理的！听《沸腾十五年》我才知道，原来这家公司还是努力做了不少事情的，不是我作为一介用户从表面上看只觉得这家公司只会烧钱吹牛，做起事来却跟小网站一般的low逼。可惜那些在背后努力做事并没有形成面向用户的大网站本该有的良好观感，等于是做了无用功，失败的下场仍然没有超出我的预计之外。也就是说，《沸腾十五年》讲述“tom.com”的那一堆事实其实都不重要，我没听之前不知道，也完全不影响我对这家公司做出正确的“死亡预言”。“tom.com”的页面排版混乱低档这样的重要事实此书却完全不提，同样是缺失了关于这家公司的最关键的一块“拼图碎片”。
话说回头，前段时间我受邀到杭州讲学，听众主要都是杭州的创业者，而里面又有相当多就是从阿里跳出来的人。讲学结束的当天晚上，还有听众继续与我进行小圈子聊天，其中两人都是从阿里跳出来的创业者，一人是从政府机关下海。阿里出身的一个创业者谈到他现在的创业项目是医疗相关的，我认为他的项目比较靠谱，这一点我在《近期与医疗体制有关的坏消息与好消息（下篇）：好消息篇》（https://tieba.baidu.com/p/5087032608）里提到过了，这里不再多说。那位创业者听到我肯定他的创业设想，就更进一步地与我分享他的创业设想的细节，其中一个讲到他想复制阿里的“企业文化”，就是制定极尽详细的“员工手册”，然后根据“员工手册”的要求给每个人进行年末考核（注意：这里的重点是考核不仅仅看业绩，还要看“员工手册”的执行情况），其他人给他打分，他的领导也给他打分。我一听就大呼不妙，极力反对。，我是很熟悉的，因为学校这种事业单位里就是这么干的，所以我深知这是“没卵用”的。为了怕得罪人，大家给别人打分都是“你好我好大家好”地和稀泥，所有人都起码是合格的，。反而是如果两人之间有仇，无论是因私还是因公，都会利用这个作为权力斗争的工具，于是造成的只是窝里斗，。
然而在这个问题上，那两位从阿里出来的人站在一边，支持阿里的做法；而那位从政府机关下海的人则站在我这一边，支持我的主张。他也以自己在政府机关工作多年的经验来做事实验证，，搞出“末位淘汰制”，即使你的分数合格，但只要排名最后一位，还是要被淘汰。结果领导就找人做思想工作，劝说他今年先做末位的那个，但以后一定又会把他拉回来，明年再轮别人。这跟选优秀一样，也是大家轮流，以便几年下来人人有份、永不落空。那两位阿里人却说，在阿里你要评优秀、评不及格，都要写出明确的事例来支持这评定，不会因为和稀泥而人人有份轮流当选优秀，也不会因为窝里斗而滥杀无辜。我和那政府机关下海的人都笑了，说：你们以为政府机关和事业单位里就没有这个约束吗？评优秀的人都一样要写事迹材料，证明自己是凭什么可以评优秀的，但还是阻止不了“和稀泥”和“窝里斗”两种情况的出现。两位阿里人说，如果打分不正常，人事部会来审查的。我于是突然明白，为什么阿里的人事部会如此强势，估计就是这种考核机制赋予了他们左右打分结果的巨大权力。
那么，《员工手册》里的内容是什么呢？两位阿里人举例：如里面有一条是说“身为阿里员工，要时时刻刻维护阿里的企业声誉，不做任何损害阿里名声的事情”（大意如此）。这是非常道德高调的空洞规定，于是我再次突然明白为什么阿里的企业文化是如此的“道德高调”。但两位阿里人非常认同阿里的做法，他们说这些规定都附有具体的事例做解释，并不是只有一句干巴巴的条文规定。如这条规定后面附上了一个反面实例，就是说某天有一个阿里员工在工作时间之外在一家餐馆与人争执吵架，虽然当时是工作时间之外，但他身上还挂着阿里的工作牌，于是事后就被认定为违反了这一条员工手册的规定，当年给评了不及格。我和那政府机关下海的人都觉得这样的处罚不可思议，阿里这是要连员工工作时间之外的私人生活都控制了吗？两位阿里人强调，关键是那人当时身上挂着阿里的工作牌，人家是将他当作阿里的代表。身上有阿里的标识，就要有“代表阿里”的意识，要想到自己的行为不仅仅是影响自己，还影响阿里。显然，这跟现在政府官员、甚至是官员的亲朋戚友在私生活中的行为都被严密管控，以免造成恶劣的社会影响，不是非常相似吗？
我们越发地不以为然，两位阿里人却仍然表示非常认同阿里的做法，反问我们：如果不把《员工手册》的条文列入考核之内，那么要用什么方法才能将《员工手册》的内容有效地灌输到员工的脑子里，落实到他们的日常行为之中呢？我对此质问，倒是无言以对了。在学校里，《学生手册》是要专门上一次课来向学生逐条讲读的，上完课之后还要进行考试，以此来逼学生知道、记住里面的内容。但要更进一步地“落实”到他们的行为之中，确实就很难了。其中一位阿里人用到了前述“作弊抢月饼”时阿里巴巴向外发布官方声明中出现的类似说法，说阿里是做平台的，要与大量做实际工作的“小二”合作，所以要非常讲究“诚信”。我相信了你，你就不能利用我的相信来耍滑头、占便宜，否则就是触碰了底线，开除你没商量。阿里就是用这个极尽详细的《员工手册》，加上严格的考核打分，来统一大量“小二”的价值观，与阿里价值观一致的才能留下，不一致的离开，这样才能有效管理那么多的“小二”。
那天晚上聊到这里，我姑且接受了个解释，认为阿里的商业模式特殊，所以需要用这种非常类似于政府机关的官僚方式来降低管理员工的交易费用。政府机关、事业单位用这种考核方式是可以理解的，因为它不像私企那么产权清晰，尤其是政府机关的产品或服务不是直接面向市场，难以采用市场导向的业绩考核，所以这种考核方式虽然问题多多，但也实在是别无选择，已经是局限下最优了。可是阿里这样一家私企为什么要这样干呢？我实在不能理解。因为我进一步问两位阿里人，说是不是后来阿里变得庞大起来，员工数量很多时，才开始搞这一套？他们说不是的，阿里从一开始创业就已经是这么做，绝不是后来才采用的，我就更感困惑了，因为这只是又推翻了我“姑且接受的解释”。当晚我只能叮嘱那位打算进入医疗行业创业的阿里人，说这套用企业文化搞考核的方式只适用于阿里，并不适用于他那小型的初创企业，不要盲目地照搬。
事实上，先不说考核的问题，光是说企业文化这东东，我一向认为小企业是不需要的，大企业才需要。小企业人数少、层级少，重要的是领导者的个人魅力、权威；大企业人数多、层级多，很多员工已经不能与领导个人直接打交道，无法切身体会领导的个人魅力、从而被他的权威所慑服，那才需要企业文化来降低合作生产、。而且大企业运作的时间长，一旦超过一代人，领导的个人魅力、权威不一定能被后任者继承遗传，将个人的魅力与权威转化附着到“人格化”的企业身上，才能有更长的“保质期”，不至于出现“人亡政息”的问题。员工考核就更不用说了，小企业里人数少层级少，员工直接就在领导的眼皮底下工作，，看不出员工就当着他的面忽悠他，那他就根本没资格当领导，合该创业失败），，多此一举”，反而是增加交易费用的。但企业一大起来，人数多层级多，领导的眼睛不能直接看到那么多人的工作状况，所谓鞭长莫及，就必须依赖规章制度作为工具来协助领导。越大的企业，产权界定就变得越不清晰，就需要越复杂的制度设置——如果从合约的角度来看，实际上就是离市场越远，越需要增加“有结构的合约”中的“使用条款”的比重来弥补“价格条款”对市场因素的反映变得模糊的问题。总之，还是那句话：这世上并没有百试百灵的妙药，不考虑目前特定的局限条件盲目地生搬硬套别人成功或流行一时的模式，都是“刻舟求剑”式的愚蠢之举。学经济学，学的是理论逻辑，而不是一堆特殊理论。
再话说回头，当晚我的疑惑未解。但如今听了《腾讯传》、《周鸿祎自传》、《沸腾十五年》之后，我突然明白了阿里巴巴为什么早早就搞了这一套国家机关、事业单位才普遍采用的企业文化考核制度，正是因为它的创业团队人数太多了呀！马云的个人魅力超强，吸引了那么多人围绕在他身边共同参与创业，可是他们虽然服马云，但彼此之间不可能像服马云那样服对方，这就出现了上述所说的要从一开始就制定一套统一的价值观（企业文化）来做筛选：凡是认同这一价值观的留下，不认同的一早就已经排除掉——话说那天晚上与两位阿里人聊天之后，第二天再遇到另一个也是从阿里跳出来的女创业者，跟她提前昨晚聊阿里的企业文化考核制度，她就显得非常的不以为然，也批这种制度很扯淡，显然她就是无法认同这种价值观的人，在阿里呆的时间就不长——这才确保了“18罗汉”之间不会有根本性的矛盾，这才是真正的“道”！当然，这种做法也是有代价的，如前面关于“作弊抢月饼”一案的分析文章及其后的评论所谈到的，阿里非常不像高科技企业的一般形态（这类“作弊”行为在硅谷企业里通常反而是会受到奖赏而不是惩罚），人事部权力极大（甚至有可能是“过大”了），企业对内教育对外宣传都充满了“道德高调”，这一切特质看起来倒更像是党政机关。
张五常教授在《中国的经济制度》一书中说到，要批评中国是容易的，可以写出厚厚的一本书。但中国经济取得了如此惊人的成功，我们要问“中国做对了什么？”，这比问“中国做错了什么？”是更有价值的问题。在阿里的管理方式上，本着尊重事实的科学精神，我们要承认至少到目前为止，阿里巴巴是一家超级成功的企业，所以我们也要先问“阿里做对了什么？”当然，它的成功经验是否能够复制到其它企业，还是那句话：要看你的局限条件是什么？最起码的是，如果作为创业领导者的你并没有马云那么超强的个人魅力吸引众多追随者，创业团体的人数就不宜太多。没有那么庞大的创业团队，就根本没必要搞这种企业文化考核制度。只有搞清楚了局限条件，在经济学理论的指导之下，我们才能做出可靠的判断：什么成功经验可以模仿，什么不可以。有理论指导、清楚自身条件的模仿，才不是盲目的。
所以，要克服创业团队的团结之难，领导者的权威是绝对条件，不可或缺。但权威是怎么形成的，很多是来自于独特的个性所带来的个人魅力，有些是来自牛B哄哄的技术，但即使像马化腾那样温和、没有锋芒可言的个性也一样能拥有权威，所以权威的来源本身也没有绝对的模式。其二，团队构成要合理，但什么算是合理要视乎置身于什么行业。其三，团队人数的多少，通常而言是贵精不贵多，但这个条件却不是绝对的，也有像阿里那样的“离群之马”。进一步说到管理风格或管理模式，也没有绝对的。《腾讯传》里有一个细节我认为很有趣，那就是马化腾创业初期遇到一个在华为工作的人，聊天之后马化腾看好此人，游说他转投腾讯，那人考虑之后答应了。正式上班那天，他按着“入职通知书”的规定8点钟就来上班，却发现大门紧锁，人影都没一个。直到9点才有人来开门，而马化腾自己是迟至10点才到——也就是说，马化腾自己都不遵守自己制订的上下班时间规定。马化腾来得晚，但走得也晚，每天都加班到晚上10点才走，其他人只好也陪着他一直到10点。后来马化腾结婚了，腾讯公司万众欢腾，原因却是大家认定以后马老板要照顾家庭，不会天天加班到10点了，他们终于“解放”啦！马化腾确实从此没有再天天加班到10点，但腾讯公司的员工们并没有“解放”，因为这时他们发现经常会在半夜三更的时候收到马化腾发来的工作邮件……说回那个原来在华为工作的人，华为的管理是军事化的，规章制度非常严格，规定了什么时候上班就得按时上班，所以他刚进腾讯时对于腾讯这种老板带头不守纪律的“散漫”作风觉得非常惊奇。然而，我们都知道，腾讯很成功，华为也很成功，所以不能说管理严格或管理松散一定才是对或一定是错，只能说不同行业不同企业有不同的局限条件，不能“一本通书读到老”（这是粤语俗话，含义与前面所说的没有包治万病的灵药是一样的）。
多写这一段，是因为向社会人士讲解《经济学讲义》时，常有人会问“阿米巴”之类的管理模式是否可取，我都要强调，这肯定不是绝对正确的成功妙方。因为事实摆在我们面前：在这世界上有采用这种管理模式的企业非常成功的，也有采用与这种管理模式截然相反的企业非常成功的，还有采用这种管理模式的企业失败的。我们要有尊重事实的科学精神，一切从事实出发，就不难清楚地看到，“阿米巴”之类并不是科学理论，只是在某种局限条件下能适者生存的特殊理论（案例）而已，所以它称为“管理模式”，而不是“管理学理论”。你可以去了解这些模式的特点，用理论指导你辨明这些模式所适用的局限条件是什么，扩展自己的视野。但最重要的还是要认清自己实际面对的局限条件是什么，“具体问题具体分析”，才能正确地决策是否要采用哪种模式、或者甚至是自创一种全新的模式。其实不仅仅是管理模式如此，还有生产模式、营销模式亦然。例如以前我们的读者讨论过“零库存”的生产模式是否一定正确（当然不一定，事实上能长期地成功推行“零库存”的基本只有丰田一家）。又如我写过文章分析苹果手机的“单机型战略”是以其创新能力强大、在市场上是作为领导者出现为背景的；在市场上扮演追随者的三星就采用截然相反的“多机型战略”，一样很成功；可是被谷歌收购后的摩托罗拉抛弃以前的多机型战略而改学苹果的单机型战略的结果却是一败涂地，正因为它在智能机市场上的角色明显不是创新能力强大的领导者，而是追随者，却“东施效颦”地舍三星不学，去学苹果，扬短避长，愚之极矣！